Un certain nombre d’entreprises appliquent l’Activity-Based Costing (ABC) sans jamais adopter l’Activity-Based Management (ABM), alors que l’inverse demeure quasiment inexistant. Les méthodologies ne s’excluent pas, mais leur articulation révèle un enchaînement logique rarement explicité.
L’ABC permet d’obtenir une vision affinée des coûts, mais cette approche ne garantit aucune amélioration des performances si elle reste isolée. L’ABM, en revanche, suppose toujours une compréhension préalable des processus et des coûts, s’appuyant sur la structure apportée par l’ABC. La relation entre ces deux outils structure la prise de décision dans de nombreux secteurs, de l’industrie à la santé.
Plan de l'article
Pourquoi les méthodes ABC et ABM ont transformé la gestion des coûts
Les chiffres parlent d’eux-mêmes : ABC et ABM ont rebattu les cartes de la comptabilité analytique. L’activity based costing (ABC) et sa variante managériale, l’activity based management (ABM), ont mis fin à l’ère du flou sur les coûts de revient. Avec l’ABC, chaque processus sort de l’ombre, chaque flux trouve sa place, chaque inducteur de coûts est identifié sans détour. Les organisations découvrent un paysage où chaque ressource consommée, chaque activité réalisée, se lie directement à la production de biens ou de services.
Désormais, ABC ne se contente plus de calculer : il cartographie, dissèque et met à nu les rouages financiers. Ce travail minutieux débouche sur une allocation des charges plus juste, un pilotage affiné, une compréhension accrue des leviers de rentabilité produits et services. C’est là qu’intervient l’ABM. Il ne s’agit plus d’observer, mais de bouger les lignes. L’ABM pousse à réduire les activités superflues, à repenser les processus, à construire la stratégie sur l’analyse concrète.
Ce duo méthodologique s’est imposé partout : entreprises, hôpitaux, tous cherchent à décortiquer la complexité de leurs structures et à rendre les coûts lisibles. Les directions n’hésitent plus à s’approprier l’ABC et l’ABM pour repenser leur efficacité, ajuster le pilotage des ressources et transformer leur gestion au quotidien.
Pour mieux saisir ce qui distingue ces deux approches, voici ce qu’elles apportent :
- ABC : la répartition des coûts s’effectue selon les activités réelles et leurs inducteurs.
- ABM : ces informations servent de socle pour transformer, ajuster, manager les processus.
Avec ABC et ABM, la gestion quitte le terrain de l’approximation. Le calcul apporte la connaissance, la connaissance déclenche la décision.
ABC et ABM : quelles différences fondamentales dans leur approche ?
À première vue, ABC et ABM semblent marcher main dans la main. Pourtant, leur logique diverge. ABC commence par la mesure. Il cartographie les activités, décompose chaque processus, traque les inducteurs pour rattacher chaque dépense à une activité précise, puis à un produit ou service. L’ABC offre ainsi une vision détaillée de la structure de coûts, met en lumière les dépenses cachées et affine l’analyse des résultats.
L’ABM, lui, ne s’arrête pas à la photographie. Il s’approprie ces données pour transformer la gestion. ABM est synonyme d’action : ajuster, optimiser, décider. Il s’appuie sur l’ABC pour réallouer les ressources, réduire les tâches peu productives, stimuler l’innovation dans le management. Là où ABC analyse, ABM pilote. Le passage de l’un à l’autre marque le glissement d’un outil de calcul vers un véritable levier de management.
Pour clarifier la distinction, on peut résumer ainsi :
- ABC : outil d’analyse des coûts par activité, qui apporte précision et transparence dans la formation des prix.
- ABM : démarche d’amélioration continue, centrée sur le pilotage stratégique à partir des analyses issues de l’ABC.
Comparer ces deux concepts revient à interroger la chaîne de valeur : l’un éclaire le fonctionnement interne, l’autre engage à agir. Avec l’ABC, la carte se dessine ; par l’ABM, la direction se prend.
Comprendre l’application concrète de ces outils en entreprise et à l’hôpital
Dans une entreprise industrielle, déployer l’ABC bouleverse l’approche des marges. Chaque processus est décomposé ; chaque produit ou service reçoit la part exacte des coûts d’activité. Les segments à faible rentabilité émergent, les gisements d’inefficience sont mis à nu. Les directions financières ne se contentent plus d’une somme globale : elles disposent d’une cartographie où chaque inducteur se transforme en levier d’action. Résultat : la tarification devient plus pertinente, le portefeuille produits est optimisé, les efforts d’amélioration mieux ciblés.
Côté hôpital, l’ABC dévoile le coût réel de chaque acte médical. Répartition précise des ressources, temps infirmier, occupation du bloc opératoire, consommables, la rentabilité de chaque service devient lisible. Les gestionnaires arbitrent alors entre maintien, spécialisation ou mutualisation de l’offre. Puis l’ABM prend le relais. Grâce à ces données, la gouvernance réorganise, pilote la performance des processus, ajuste les ressources en fonction des activités et de la demande des clients internes et externes.
La réussite d’une telle démarche passe par une identification rigoureuse des unités d’œuvre et une collaboration étroite entre les métiers. Il ne s’agit plus seulement d’un sujet réservé aux contrôleurs de gestion : toute l’organisation est mobilisée, du praticien au manager, chacun contribuant à dresser une image fidèle de la chaîne de valeur.
Comment choisir la méthode la plus adaptée à vos enjeux de gestion ?
Décider entre méthode ABC et ABM demande un diagnostic précis des attentes et des ambitions. La méthode ABC s’adresse à ceux qui veulent affiner le calcul des coûts, disséquer chaque activité, révéler la rentabilité réelle des produits ou services. Elle s’impose là où la diversité des processus rend la comptabilité de gestion traditionnelle trop grossière. L’activity based costing donne alors une visibilité sans détour, précieuse pour arbitrer, ajuster, décider.
L’ABM, de son côté, s’inscrit dans une logique d’action. Quand l’objectif dépasse la seule mesure, quand il s’agit de piloter la performance, rationaliser les processus, décloisonner les services, l’ABM devient incontournable. Les organisations qui visent l’optimisation continue, le déploiement d’une démarche transversale et un alignement fort entre stratégie et opérations se tournent naturellement vers l’activity based management.
Voici quelques critères qui aident à faire le bon choix :
- le niveau de maturité du système d’information et des équipes en comptabilité de gestion
- la complexité et l’hétérogénéité des processus organisationnels
- le degré d’ambition en matière de pilotage et de transformation
Une entreprise industrielle qui cherche à percer la rentabilité de chaque gamme se tournera naturellement vers l’ABC. Un hôpital décidé à revoir en profondeur ses circuits de soins optera pour l’ABM, intégrant cette démarche au centre de sa gouvernance.
La réussite dépend aussi de la formation des équipes, de la capacité à accompagner le changement et à mobiliser tous les acteurs, qu’il s’agisse d’un étudiant en DCG ou d’un comité de direction. Ce sont ces ingrédients qui font basculer un projet d’outil de calcul en véritable moteur de transformation.
ABC ou ABM : derrière ces méthodes, c’est toute une façon de voir la gestion qui s’invente, à la croisée de la précision et de l’action. Les entreprises et organisations qui s’en saisissent redessinent leurs marges de manœuvre, et prennent une longueur d’avance dans le pilotage de leur performance.
